6月15日滋賀でリフォームするなら桃栗柿屋！

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6月15日滋賀でリフォームするなら桃栗柿屋！　

投稿日：2014.06.15

こんにちは！代表の野々村です。本日も致知からお送りします。おすすめ！人間学を学ぶ月刊誌「致知」はこちらhttp://www.chichi.co.jp/ 「赤字経営から町工場の星へ」諏訪貴子（ダイヤ精機社長） ※『致知』２０１４年６月号特集「長の一念」より ――家業とはいえ、若くして突然社長に就任された時の心境はいかがでしたか。いやぁ、もう必死以外の何物でもないですよね。亡くなったのも突然で、何も事業継承していませんでしたから。だから、最初の一年の記憶ってほとんどないんですよ。いつ起きていつ寝たかも覚えていないくらい。そのくらいガムシャラでした。まず会社のことを誰よりも知っているというくらいにならなければダメだと思い、総務室や経理室にこもって過去３０年分の資料を読み込み、経営分析をしました。また、数字で結果を残すことが大事だと考え、何度も進言したリストラを断行して社員数を２２名に減らし、さらに社内改革３年計画に着手しました。昔大手に勤めていた時に上司から「３という数字を効率よく仕事に取り入れなさい」と言われたことを思い出し、間延びすると改革ではなく改善になると思い、３年と打ち出したのです。 ――具体的な内容というのは？最初の１年は意識改革。この厳しい経営状況の中で、いきなり社長が亡くなって娘に交代した。自分たちは生まれ変わらなければならないという意識づけが一番重要だと思いました。具体的には、まず教育ですよね。朝の挨拶の指導から始まって、「はい、“整理整頓”の意味を言ってみて」というところからのスタートです。記者さん、言えます？ ――……どこに何があるか分かる状態にするということでしょうか。「整理」は要るものと要らないものを分けて、要らないものは捨てること。「整頓」は要るものを使いやすく並べることです。意味をしっかり理解することで行動に差が出ます。「はい、いま意味を教えたから、これから現場に行って要らないものにテープを貼って、捨てていきましょう」と。大手は「教育する・される」ということが当たり前ですが、町工場はそうじゃない。だから製造業の物の考え方やＰＤＣＡなどの意味を教えて、実践させて、教育効果を確かめると。それから先代のトップダウン型からボトムアップ型の組織に変更し、基礎固めをしました。 ――そういった社内改革や教育に対して、古くからいる社員さんなどはどのような反応でしたか。やはりリストラを断行した時、翌日は本当に全員が敵に回ったような空気でしたよ。社長就任は彼らに頼まれたことですが、社長の椅子に座ってくれとは言ったけれど、経営してくれとは言っていないわけです。だから最初の半年は、それこそ「てめぇ、このやろう！」の世界で大ゲンカですよ（笑）。でも、感謝しているのは、ああだこうだと言い合っても、一歩外に出ると私を社長として扱ってくれた。私も、これは先代の姿から学んだことですが、「３秒ルール」と決めて、どんなに言い合っても３秒後には「きょうは寒いね」と声を掛けて、絶対に引きずらない。あなたのことを嫌いなのではなく、仕事において厳しいことを言っているのだ、というメリハリをつけることを心掛けてきました。逃げずに向き合ってきたからこそ、強い絆で結ばれたし、信頼関係が生まれたと思います。いまは互いに笑い話ですが、あの当時は必死でしたね。いかがでしたでしょうか？優しくて冷たいより、暖かくて厳しい人間になりたいものです。【あとがき】美しい！黄金色です。